Capital Humano I:
Capital Humano I es una materia que contiene el
plan de estudios de la carrera de Ingeniería en Administración con el propósito
de hacer una reflexión sobre la importancia del ser humano dentro de la
organización. Muchas veces, el empresario ve como prioridad el flujo de
efectivo y capital financiero de su empresa y al último deja al hombre
simplemente como un eslabón más de la cadena productiva sin darle su merecido
reconocimiento.
Unidad I: Planeación del capital humano
Competencia a desarrollar: Describe la importancia del proceso de planeación del capital humano y las características y funciones del área, para el logro de la eficacia organizacional.
1.1 Evolución del Capital Humano (enfoque clásico)
1.2 Proceso de planeación de Capital Humano
1.3 Análisis del ambiente interno y externo
1.4 Funciones del Departamento de Capital Humano.
1.5 Pronósticos del Capital Humano,
1.6 Inventario de competencias de Capital Humano
1.7 Planes de carrera.
Unidad II: Análisis y descripción de puestos
Competencia a desarrollar: Aplicar los métodos y modelos para la realización del análisis y descripción de puestos en una organización.
2.1 Necesidad legal.
2.2 Métodos de análisis y descripción de puestos
2.3 Etapas del análisis de puesto
2.4.5. Modelo de características del puesto
2.5. Perfil de alto desempeño
Tabla de
contenido
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
El contenido de este
temario ha sido pensado para todos aquellos que de alguna manera se preocupan
por los contenidos que se llevan a cabo dentro de los procesos de trabajo y las
conductas expuestas por los trabajadores.
En el libro análisis y
descripción de puestos de trabajo, escrito por Federico Gan y Jaume Triginé, se
nos da a conocer que el análisis de puestos de trabajo puede ser definido como
el estudio y descomposición de las responsabilidades, tareas, características
del entorno y competencias del ocupante en unidades operacionales e
identificables.
Al continuar
investigando acerca del tema, en el libro se nos menciona que existen
diferentes métodos para el análisis de los puestos de trabajo y, en función de
la naturaleza del puesto.
El tipo de información
que se deberá recoger depende del objetivo por el cual realiza el análisis y
posteriormente se deberá describir el puesto.
El Art. 25 Fracción. 3
·
Establece
que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse,
los que se determinaran con la mayor precisión posible”;
El Art. 47 Fracción. 11
·
Dice que el
patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad,
“al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.
El
Art. 134 Fracción. 4
·
Marca como
obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado
y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”*
El hombre moderno pasa una parte considerable
de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias
que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia,
se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su
personalidad, interés, sentimientos, etc.
Y que por tanto, requerirá que su trabajo
constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario
las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les
disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente
de la maquinaria productiva.
NECESIDADES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
La eficiencia y productividad en el trabajo
son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que
la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de
los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo para llegar a una auténtica
división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un
estudio analítico del trabajo en el ámbito de los puestos que compone una
organización.
2.2 Métodos De Análisis Y Descripción De Puestos
Para Chiavenato (2000)
define un puesto como “una unidad de la organización cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades lo que distinguen de los demás cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos de la organización”.
Es importante formular
documentos que expliquen los puestos, estas razones van desde evitar duplicidad
en funciones, hasta evitar modificaciones en la estructura de los mismos,
definir responsabilidades, evaluar el desempeño del personal entre otros.
Según Álvarez, un buen
sistema de análisis de puesto de trabajo no solo tiene como objetivo el definir
de manera clara las tareas que se deberán desempeñar en un determinado puesto,
sino también debe incluir los factores de éxito necesarios para cumplir las
expectativas del mismo.
Para Gomez Mejía (1996)
las descripciones de puesto son el resultado de la información obtenida por los
análisis de puestos de trabajo, estos se
definen como un documento escrito en el cual se identifica, define y describe
un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades,
condiciones de trabajo y especificaciones.
Gómez Mejía nos menciona
en la información investigada que existen dos tipos de descripciones:
·
Las especificas
Tienen la intención de
determinar el flujo de trabajo, estas hacen principalmente énfasis en la
eficacia, el control y la planificación del mismo.
Las descripciones especificas
son únicamente una recopilación de datos, donde se describen las actividades
que corresponden a los puestos por lo que, son muy específicas y ninguna de sus
partes son útiles para otro puesto por lo tanto, debido a lo anterior es una
herramienta muy útil en las estructuras burocráticas.
·
Las generales
Funcionan para
determinar el flujo de trabajo, sin embargo son más flexibles y lo planifican
de manera más indefinida. Esta herramienta es más útil para organizaciones
horizontales, donde los trabajadores son más maduros y por lo tanto con una
mayor independencia.
En esta descripción se
determinan las actividades y obligaciones más generales, por lo que no genera
tantos controles y da una mayor independencia en la toma de decisiones.
El autor nos menciona
que una de las ventajas de la utilización de las descripciones generales de
puestos es por un lado, el menor número de descripciones en la empresa, así
como, menos problema para asignar responsabilidades al no limitar a un puesto a
actividades muy específicas, lo que ocasiona un probable vacío de actividades.
Chiavenato nos menciona
que existen dos instrumentos importantes:
·
El primero: Es la descripción de puestos (DP)
·
El segundo: Es la especificación
de puestos.
Métodos
De Análisis Y Descripción De puestos
·
Recolección de la información
·
Descripción del puesto
·
Especificación del puesto
1. Recopilación
de información para el análisis de puestos
Previo reconocimiento de los puestos, se
procede a la recopilación de la información mediante las siguientes técnicas:
La observación directa o indirecta de la actividad, aplicación de
cuestionarios, la entrevista al ocupante del puesto y al supervisor, la medición de los tiempos y movimientos,
evaluación de las cargas de trabajo, etc.
En
esta etapa que es la primera del proceso de análisis de puestos es necesario
tener en cuenta la información que se ha de recabar y la técnica de
recopilación de información a emplear:
2. Información relevante a
recaudar en el análisis de puestos
Las
áreas responsables del análisis de puestos son las oficinas de normalización,
nacionalización, organización, recursos humanos, etc. En ella se deben
capacitar a los especialistas que se encargaran de la recopilación de la
información y se debe remarcar el énfasis que deben poner en los datos
siguientes que se consideran importantes:
• Actividades
del trabajo y los procesos operativos o administrativos
• Nivel de responsabilidad que tiene el cargo
• Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado
• Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo
• Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar
• Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo
• Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado
• Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes
• Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren
• Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo
• Contexto del puesto y relaciones con otras áreas
• Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido
• Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto
• Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación
• Nivel de responsabilidad que tiene el cargo
• Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado
• Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo
• Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar
• Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo
• Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado
• Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes
• Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren
• Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo
• Contexto del puesto y relaciones con otras áreas
• Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido
• Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto
• Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación
3. Técnicas
de recolección de información
La
información y el análisis del puesto de trabajo se pueden realizar empleando
las siguientes técnicas:
Entrevista:
Ya sea a las personas que ocupan el puesto, a
los supervisores y colaterales (proveedores o clientes internos), estas pueden
ser individual o colectiva.
La observación del puesto:
Ya sea
en forma directa para observar como lo hace, con que maquinas o herramientas,
el esfuerzo o talento que despliega, el tiempo que le demanda, etc. También
puede ser en forma indirecta mediante filmaciones, fotos o cámaras instaladas.
Es más recomendable para trabajos operativos o manuales.
Cuestionarios:
Se diseñan cuestionarios con las preguntas
necesarias y pertinentes, para entregar a los trabajadores para que lo llenen o
para preguntarles durante la entrevista. Pueden ser estructurados o abiertos,
este último es más recomendable y se puede combinar con la entrevista.
Diario o bitácora del empleado:
Es un
registro donde se anotan todas las ocurrencias del trabajo y en base a ello se
determinan las actividades más importantes desarrolladas. También puede ser una
descripción de la secuencia de actividades que realiza cada cierto tiempo, lo
cual ayuda a entender el trabajo.
Medición de tiempos,
movimientos y esfuerzo:
Se efectúa mediciones de los movimientos que
realiza, el tiempo que emplea y el esfuerzo que despliega, para determinar el
nivel de concentración, la fatiga y los riesgos inherentes.
Esta
etapa tiene 2 fases: La primera que es el análisis de la
información recopilada que en esencia viene a ser el análisis de puestos y
luego la segunda que es la trascripción de este en una información más
elaborada y estandarizada.
1. Análisis
del puesto: Con la información recopilada, se efectúa l estudio
de todos los aspectos inherentes al cargo, tales como estudio de las tareas,
nivel de atribuciones, responsabilidades asumidas, autoridad ejercida y
dependencia jerárquica, áreas de coordinación, condiciones de salubridad y
seguridad, esfuerzo requerido, etc.
2. Descripción del puesto:
Es la descripción literal de la información obtenida por medio del análisis.
Esta etapa consiste en redactar y describir los aspectos más relevantes del
cargo, tales como: denominación, nivel, ubicación, autoridad, dependencia,
coordinación, tareas desarrolladas, etc.
Esta fase tiene dos partes: una es la
descripción genérica y la otra es la descripción específica cómo se explica en
las líneas siguientes:
2.1: Descripción
general del puesto: Se describe brevemente lo siguiente: donde
se ubica el puesto, la actividad genérica que realiza y la forma como
contribuye a los objetivos de la organización. Es una explicación de conjunto
de las actividades del puesto, considerando este como un todo.
2.2: Descripción
especifica del puesto: Es la información detallada de todos los
aspectos del puesto y considera lo siguiente:
·
Denominación del puesto: Se
indica el nombre del puesto.
·
Ubicación estructural del puesto: Es
la ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional, puede ser
geográfica o departamental.
·
Nivel o grupo ocupacional del puesto: Indica
el grupo ocupacional al que pertenece, si es un trabajo profesional de nivel
universitario o técnico o si es un trabajo manual calificado o no calificado.
Supervisión
Señala
sobre quienes ejerce autoridad y control.
1. Subordinación:
Indica de quien depende o a quien reporta.
2. Comunicaciones colaterales:
Precisa con que entidades tiene nexos y
coordina sus actividades.
3. Responsabilidades:
3. Responsabilidades:
Se precisa que responsabilidades implícitas y
explicitas tiene el puesto: por ejemplo, por supervisión, por materiales
y equipos, por métodos y tecnología, por dinero, títulos, documento o valores,
por información confidencial, por seguridad de terceros y otros.
4. Descripción detallada de tareas:
4. Descripción detallada de tareas:
Responsabilidades, atribuciones y funciones;
se describe todas las actividades
Más importantes que realiza diariamente, al
mes, Semestralmente o anualmente.
5. Especificación
del puesto
La
especificación del puesto de trabajo indica o señala los requisitos y
calificaciones académicas, técnicas y de personalidad exigidos para el
cumplimiento satisfactorio de las tareas. Comprende el nivel de estudios o
conocimientos, las competencias técnicas, cognitivas o personales, tiempo de
experiencia, sexo, etc.
En
base a esto se determinan los perfiles profesionales y técnicos requeridos en
la organización. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y
descripción del puesto.
La
especificación del puesto viene a ser la explicación escrita de los
requerimientos humanos necesarios para cubrir el puesto y desempeñarse
satisfactoriamente, es decir con solvencia y seguridad.
A
continuación se indica la información esencial que se debe consignar en la
especificación de puestos.
Información básica de la especificación del puesto
La
información que se consigna en la identificación del puesto debe permitir tener
una clara idea respecto a los requisitos que debe poseer la persona que ocupara
el puesto, para desempeñarse de acuerdo a las exigencias de la organización,
estos datos son:
Nivel de estudios requerido:
Se indica el nivel mínimo de estudios, sean
primarios, secundarios, técnicos o universitarios que demande.
Cursos de especialización o calificación técnica:
Cursos de especialización o calificación técnica:
Se especificaran
aquellos cursos de especialización adicionales que faciliten sus tareas.
Experiencia previa y entrenamiento:
Experiencia previa y entrenamiento:
Se indicara el tiempo mínimo de trabajo en
trabajos idénticos o similares que le permita ejercer satisfactoriamente sus
funciones.
Habilidades específicas o características de personalidad particulares:
Habilidades específicas o características de personalidad particulares:
Son las aptitudes intelectuales específicas,
habilidades adquiridas o cualidades personales que se requieren.
Cualidades físicas:
Cualidades físicas:
Son las características físicas que se
requieren para facilitar su trabajo, como estatura, peso, contextura, etc.
Sexo:
Sexo:
Puede ser hombre o mujer dependiendo de la
tarea del público a atender, de la atención que va a desplegar o de la
característica sexual de la persona, etc.
2.3 ETAPAS DE ANÁLISIS
El
análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para
toda la Gestión de Recursos Humanos.
Permite
aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre
los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
En la
descripción se detalla:
- Qué
hacen los trabajadores: Tareas, funciones o
actividades que ejecutan en el desempeño del puesto.
- Cómo
lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que
emplean, manera como ejecutan cada tarea.
- Para
qué lo hacen: Objetivos que pretenden
conseguir, propósito de cada tarea.
A
continuación se citaran algunas de las muchas definiciones de los autores
consultados para el desarrollo del tema.
- Gary
Dessler: “Procedimiento para establecer las
obligaciones y habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de
persona que se debe de contratar para ocuparlo”.
- Munch
García: “El análisis de puestos consiste en la
obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de
una organización. Esta función tiene como metal análisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempeñan”.
- Ricardo
Varela: “Procedimiento por el cual se
determinan las responsabilidades de cada puesto y las características de
las personas que deberían contarse para desempeñarlos”.
Antes
de estudiar cada puesto los análisis estudian la organización, sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian
también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras
entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre
la organización y desempeño, se realizan los siguientes pasos:
1.
Identificación de puestos
Es
una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande es
posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o una
investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes.
2.
Desarrollo de cuestionario
Tiene
como identificación de labores, responsabilidades, conscientes habilidades y
niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
- Identificación
y actualización: Se procede primero a identificar el
puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró
la última descripción. Es preciso verificar esta información para no
utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
- Deberes
y responsabilidades: Muchos formatos especifican el
propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y
responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores
desempeñadas.
- Aptitudes
humanas y condiciones de trabajo: Describe los
conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencias y otros
factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital
para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Así mismo
permite la planeación de programas de capacitación específica.
- Niveles
de desempeño: Se deberá recurrir en muchas ocasiones
a la ayuda de los supervisores, los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles.
Importancia del análisis de puestos en la
administración de personal y en otras funciones: Usos y limitaciones
Es
importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y
colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación
del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle
las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, como:
- Para
encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
- Como
una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
- Para
fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
- Como
base para posteriores estudios de calificación de méritos
- Como
elemento primario de estudios de evaluación de puestos
- Como
parte integrante de manuales de organización
- Para
determinar montes de fianzas y seguros
- Para
efectos de planeación de recursos humanos
- Para
efectos organizacionales
- Para
efectos de supervisión
- Como
valioso instrumento de auditorías administrativas
- Como
técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
Objetivos del análisis de puestos
Entre
los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo
cabe destacar los siguientes:
- Reclutamiento:
El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información
sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto
de trabajo.
- Selección
de Personal: El análisis y descripción de puestos
de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil
profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las
características y requisitos profesionales.
- Formación:
Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto
y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato,
podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la
necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las
carencias y potenciar los aspectos positivos.
- Evaluación
del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos
indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es
responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá
para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un
rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.
Etapas para su realización y actualización
Un
programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:
- Etapa
de Planeación: en esta etapa se planea y
organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para
minimizar cualquier tipo de resistencia.
- Etapa
de Preparación: en esta etapa se reúnen a las
personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo.
- Etapa
de Ejecución: en esta etapa se procederá a
recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarán
y luego se redactará el análisis.
Técnicas para recolectar información
- Revisión
de Documentos: permite a los analistas conocer
dónde está la organización y hacia dónde va dirigida, también se pueden
revisar documentos cualitativos y cuantitativos.
- Entrevistas:
son diálogos de preguntas y respuestas. Las preguntas pueden ser abiertas
o cerradas.
- Cuestionarios:
se deben realizar cuando se presenta dispersión de personal, se requieren
respuestas anónimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante
numeroso.
- Observación:
debemos observar el comportamiento y ejecución de los procedimientos en la
organización.
Fuentes Bibliográficas:
Munch, García, Libro Fundamentos de la
Administración.
Idalberto Chiavenato, Libro Administración de
recursos humanos.
Juan Gerardo Garza Treviño, Libro
Administración contemporánea.
2.4 MODELO DE CARACTERISTICAS DEL PUESTO
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de
la competitividad de la empresa vive en el bienestar del empleado”;
“administrar con las personas, en lugar de administrar personas”; pero más
allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte
del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de
adaptación al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar
la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo
que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un
objetivo que debe ser establecido desde el principio.
¿En qué consiste y cuál es su finalidad?
En este trabajo se presentan los resultados de una
investigación exhaustiva, cuya finalidad es resaltar la gran relevancia que a
nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo
referente al “Diseño de los Puestos de Trabajo”, ya que entendemos que éste
representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las
organizaciones en sentido general.
Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados
y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren
cómodos, en el sentido más amplio de la palabra, en su puesto de trabajo.
Además, la motivación y muy especialmente su antónimo, la desmotivación,
son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un determinado clima
laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la
organización”.
“El mejor diagnóstico es
aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada
individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la
armonía y el máximo rendimiento”.
Efectivamente, las
nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas.
La productividad ya no
es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia
mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que
el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis
entre persona y puesto clave.
Base conceptual
Actualmente, el concepto
de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las
exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos
ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder
adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas,
sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citado
por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización,
cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.
Los deberes y responsabilidades
de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los
medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una
organización.
Bryan Livy citado por
Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.
Chiavenato (1999),
utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo
constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes
que lo separan y distinguen de los demás cargos.
La posición del cargo en
el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y
el departamento o división donde está situado”.
De todas estas
definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado
por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico,
sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más
transversal y lo presentan como parte de un proceso.
Así, Mondy y Noe (1997)
lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad
de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.
En consecuencia y como
se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo
de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base
conceptual para el presente trabajo.
Diseño de puestos
Considerando que cada
puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es
necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos
requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día
debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables
del diseño de puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas
tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una
perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de
trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja
productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).
Es así que Mondy, (1997)
señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades
específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para
desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la
organización”.
Chiavenato, (1999): “el
diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo
y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Como se puede apreciar
estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A
continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica
algo más amplia.
Gómez-Mejía (2000),
describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a
través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.
Fernández (2001) opina:
“el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos
permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Así mismo, Chiavenato en
su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de
organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un
cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del
ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los
empleados y de la organización”.
Analizando el conjunto
de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos
de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo
estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,
calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de
los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al
cliente.
Análisis y descripción de puestos
Frecuentemente, se
escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les
ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya
que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier
forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de
descripción de puestos no es importante, ni necesario.
No obstante, como se ha
ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida
productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en
consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual
se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable,
de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel:
·
Ventas
·
Rentabilidad
·
Productividad
Que les traería como
resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes,
es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado
de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal
para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos
necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.
Ya lo decía Fuertes y
Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos ha
de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el
espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar,
funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir,
todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el
correcto desempeño de un puesto de trabajo”.
Por lo tanto, el
análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en
determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características
inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).
Pero el análisis y
descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos
términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de
puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la
mayoría de la literatura consultada trata los términos por separado para de
esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de
vista.
Autores como Chiavenato
(1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida para el
análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los
puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden
en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la
definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben
recoger con la descripción de puestos.
En este sentido y para
la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios
expuestos por Mondy, Folch y Cuesta.
¿Qué es el análisis de puestos?
Chiavenato (1999),
define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los
requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones
exigidas por el cargo para su correcto desempeño”.
El análisis de puestos
es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona
en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el
mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).
Gomez-Mejía, (2000): “el
análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información
para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica
las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto.
El análisis de
puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las
habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una
organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que
proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto”.
El mismo autor,
propone desarrollar el análisis de puestos cuando:
- Se funda una organización y
se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.
- Se crean nuevos puestos.
- Se modifican de manera
significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos,
procedimientos o sistemas.
Folch citado por
Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y
responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y
habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”.
En síntesis, los
autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende
determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto
exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo
adecuadamente.
De tal forma, el
análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o
actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe
poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades,
cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita
desempeñarlo adecuadamente.
Ahora bien, todas
esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son
plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos:
descripciones y especificaciones de puestos.
La descripción del
cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el
ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Mondy y Noe,
(1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información
acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades
mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un
puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.
Chiavenato, (1999)
añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las
tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la
empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los
métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y
los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario
de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende”.
Mondy y Noe,
(1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las
capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar
un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son
los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad
y las habilidades físicas.
En general, la
descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las
especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto
de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo,
expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso
señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya
que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por
eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo
que realiza el ocupante.
Bibliografía
1. Cuesta, Armando. (2005):
Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. La Habana. Editorial Academia.
2. Chiavenato, Idalberto (1992):
Administración de Recursos Humanos. México. Edit. McGraw-Hill.
3. Chiavenato, Idalberto (1999):
Administración de Recursos Humanos. Colombia. Edit. McGraw-Hill.
4. Chiavenato, I. (2002): Gestión del
talento humano. Bogotá. Edit. Prentice Hall.
5. Fernández, G. (2004): “Adaptación
del puesto de trabajo”, Revista Capital Humano. No. 181, pp.15. Madrid. Ed.
Capital Humano.
6. Fernández, Manuel. (1995):
“Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo”. Madrid. Ediciones Díaz de
Santos, S.A.
7. Gama, Elba. (1992): Bases para el
Análisis de Puestos. Méjico. Editorial Trillas.
8. García, María / Hierro, Enrique/
Jiménez, José. (2001): “Selección de Personal- Sistema Integrado”. Madrid.
Editorial ESIC.
9. Gomez-Mejia, L / Balkin, D y
Cardy, R. (2000): Gestión de Recursos Humanos. España. Ed. Prentice Hall.
10. Harper y Lynch (1992). Manuales
de Recursos Humanos. Madrid, Ed. La Gaceta de los Negocios.
11. Malik, Fredmund. (2000): “Job
Desing: Diseño del puesto de trabajo”, Revista Capital Humano. No. 138, 2000.
Madrid. Ed. Capital Humano.
12. Mondy, W. y Noe, R. (1997):
“Administración de Recursos Humanos”. México. Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.
13. Raventos, Joseph. (2004): “Es hoy
determinante invertir en el desarrollo de las organizaciones”, Revista Capital
Humano, No. 181, 2004, pp. 16. Madrid. Ed. Capital Humano.
2.5 PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO
El siguiente texto
tiene el objetivo de profundizar acerca de los equipos de alto desempeño.
Se distingue entre
un grupo, un equipo, y un equipo de alto desempeño y se identifican los
aspectos previos que hay que tener en cuenta para el surgimiento del alto
desempeño, a la vez que se presenta una conceptualización acerca de las
características que éstos poseen de acuerdo a la postura de distintos autores.
Se propone
recomendaciones para que los equipos de alto desempeño alcancen el éxito en sus
metas, para, finalmente, comentar el modelo de equipos de alto desempeño de
Marcial Losada, en relación a su método, a los resultados obtenidos y a las
implicancias que éstas puedan tener a nivel organizacional.
1.
Recomendaciones
·
La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de
los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a
nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en
equipos de trabajo se considera como uno de los v alores fundamentales de las
empresas que producen buenos resultados.
·
De este modo, resulta fácil y frecuente el que una empresa
manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, más
aún, que obtengan un buen desempeño.
Sin
embargo, esto es bastante difícil, y a que al ser el equipo un punto de
encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo
una adecuada interacción entre las personas que lo componen, generando
conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez
de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).
·
Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una
confusión acerca del trabajo en equipo, considerando que si éste tiene buenos
resultados, se convierte en un equipo de alto desempeño.
Los términos de grupo y equipo parecen estar
superpuestos, prestándose cada vez más para errores conceptuales que en la
práctica derivarán en intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000). De
este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a
empresas a tener fracasos en su formación y desarrollo, los cuales, muchas
veces, se deben a que en el proceso de cambio no se consideraron las variables
adecuadas (Morales, 199U).
·
Por esta razón, se planteará escuetamente las diferencias
conceptuales entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y de equipo de alto
rendimiento.
2. Distinción entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y
Equipo de alto rendimiento
“Un grupo
de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una
organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y
servicios (producto).
Para que exista un grupo de trabajo se
requiere de dos o más personas identificables, una relación o vínculo entre e
las de carácter duradero, que tengan un objetivo común, que los integrantes
tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentación
de la acción y de las relaciones grupales.” (Morales, 199U, p. 2)
Para que un grupo de
trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se
presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen
sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como
también el estilo de relación interpersonal con sus compañeros.
El grupo de trabajo
deviene en equipo, en la medida que sus miembros:
- compartan sus
ideas para mejorar sus procesos de trabajo,
- desarrollen
respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,
- promuevan el
respeto entre sus miembros,
- participen en la
definición del mejoramiento de los objetivos comunes,
- e inician
acciones comunes para lograr un rendimiento superior.
Los equipos de trabajo
están formados por un grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades
complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con
objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido
de responsabilidad mutua (Morales, 1995).
Los equipos de alto
desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Además,
poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizándose porque
nunca se conforman con ellos.
Emplean procesos
específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de
sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e
intensidad.
Por consistencia se
entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se
realiza y de sus distintas etapas. Existe además consistencia en el proyecto de
cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común. Intensidad se
refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que el que
poseen los miembros de un equipo de trabajo común.
Los miembros se sienten
impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras
irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por
último, los miembros de un equipo de alto desempeño no se conforman con las
soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la búsqueda
de una solución mejor.
3. Definición de Ios Equipos de Alto Rendimiento
Algunas empresas usan el
término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos
definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, y a que un
equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos
frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)
En este sentido, Jean
Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de
alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier
equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad
ocurre que muy pocos lo hacen.
Un equipo de alto
rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida,
volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede ex tenderse
a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los
demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.
Lo anterior quiere decir
que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue
imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una
determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante.
“Los equipos de alto
rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente
más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante.
No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y
motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas
“experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt,
H, 2000, p. 52)
Por último, equipo de
alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los
objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de
eficiencia.
4. Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de
alto desempeño.
Gautier y Vervisch
(2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros
hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, y a que ambas son
necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.
Respecto de las
competencias individuales, las personas deben:
• Desarrollar la
combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias
necesarias para la meta que tienen por delante.
• Haber integrado la
competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el
oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
• Haber desarrollado la
capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona.
Además, ser conscientes
del eco que determinada intervención puede suscitar en los demás.
• Integrar en la propia
identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades
en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.
Las competencias
colectivas se refieren a que los miembros del equipo:
• Poseen las
competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
• Están dispuestos a
aceptar la responsabilidad del conjunto.
• Son capaces de
trabajar en equipo.
• Están dispuestos a
asumir conflictos productivos.
• Los objetivos se
encuentran identificados y son compartidos.
• Las necesidades de
coordinación son elevadas.
• El entorno evoluciona
rápidamente.
5. Características de los Equipos de Alto Desempeño
Se presenta a
continuación las características más mencionadas por los distintos autores que
han descrito a los equipos de alto desempeño. Entre estas características
están:
5.1 Objetivo y metas que le dan
identidad al equipo
Objetivo o metas: Es
fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo común. Éste debe
ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar un
compromiso de parte de ellos, por lo que la participación grupal en la
definición de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así como el
reconocimiento mediante sistema de compensación para el equipo.
Tareas: Las tareas, por
su parte, se relacionan claramente con la visión y misión del equipo, y con los
v alores de la organización, en una perspectiva de concatenación y alineamiento
estratégico vertical. Es distinto alcanzar los propósitos fijados por las
tareas que conseguir establecer y cumplir las metas.
Las metas de un equipo
están en permanente confrontación, y provienen de un pensamiento estratégico
que sustenta la acción del equipo más allá de la cotidianidad. Es muy peligroso
para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las
tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratégico.
Esta distinción permite
entender la importancia de los conceptos de contribución y agregación de valor
mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo relevante para
una empresa es que la persona logre resultados mediante el cumplimiento de sus
responsabilidades, lo que ex cede largamente el cumplimiento de las tareas del
cargo.
Compromiso con las metas:
En un equipo de alto desempeño existirá disposición a hacer un esfuerzo extra
si está presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los miembros del
grupo se sienten atraídos por ella, a la vez que son leales con los miembros
para lograr su cumplimiento.
Cada uno hará lo posible
para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los demás hagan
lo mismo. Del mismo modo, los v alores y metas del grupo constituyen una
integración satisfactoria y una expresión de los intereses y necesidades
relevantes de sus miembros.
Realismo de los
objetivos:
Aunque los objetivos han
de estar dentro de los límites de lo realista, la empresa debe animar a los
miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensación de
orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos.
Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros,
pero no tanto como para crear ansiedad o una presión desmedida (Collins y
Porras, 1990).
Anteposición de lo
colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de sus
recursos con el máximo ahorro energético en el logro de sus objetivos. Es por
lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y
metas del equipo, por sobre las personales, controlando así sus impulsos
egoístas y subordinando sus fines personales a los del equipo.
Además, deben prestarse
ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance
sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.
Claro establecimiento de
tareas y responsabilidades: Mediante una organización clara, es necesario que
cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos individuales que le
competen, y cómo éste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben también
saber cuáles son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera, se
pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos. Con ello las
personas logran apropiarse del sentido y contribución del equipo a las metas
organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la
motivación intrínseca de cada persona, el equipo genere la predisposición
anímica y energética, la pasión que les llevará a estándares de excelencia
(Ashby y Pell, 2001).
5. 2. Ambiente de trabajo
Ambiente organizacional:
el ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela
actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con
alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa
progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la
otra.
En ausencia de claridad,
los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de
comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones
y sus destrezas para actuar en nombre de la organización.
Confianza y
colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible,
los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer
comunicaciones abiertas con una retroalimentación que permita la mejora
permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de
problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas.
Es fundamental dentro de
los equipos de alto desempeño que exista una confianza entre los miembros. Como
no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la
meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegación y el poder
hacer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo
común.
Sin la confianza el
equipo no tendría sentido, y a que las ideas y aportes de los miembros no
serían considerados por los demás, siendo escaso el aporte colectivo. Es
importante que se apoyen mutuamente, que haya entre ellos respeto, y una
actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.
Actitud hacia el mundo y
los otros: si ex iste confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva,
abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus
miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo
hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy
preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.
La confianza es una
predisposición psicológica individual, que no se puede exigir, sustentada en la
autoconfianza y autoestima personal, cuy os efectos benéficos tiñen la
percepción vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento.
Por muchos cursos que se
efectúen para desarrollar trabajo en equipo y confianza, si no ex iste la
voluntad personal de “atreverse a confiar” (Lenhardt y Martin, 1998) o se
estima que son ‘variables blandas’ poco sustanciales e irrelevantes ante las
‘variables duras de resultados’, el camino de la colaboración y efectividad
grupal se verá severamente entorpecido.
Como didácticamente
contribuyeron Kaplan y Norton (2000), la efectividad organizacional es una
cadena descendente de relaciones causales, por lo que los buenos resultados
económicos son explicados por una buena gestión de clientes, que se anclan
causalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es posible gracias
a personas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnológico de buen
nivel.
La emocionalidad a la
base de los equipos de alto desempeño es la confianza, cuy os efectos
organizacionales describe magníficamente Echeverría (2001), mientras v arias
investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los
equipos y líderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003).
Es vital tener una
conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los demás miembros,
pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posible comprender y
alentar a quienes son los que tienen mayores posibilidades de buenos resultados
ante ciertas responsabilidades particulares del equipo. Es saber quién es bueno
para qué y promoverlo. Es conocida la frase de “muchos caciques y pocos
indios”, por lo que es central saber, desde las propias competencias e
incompetencias, cuándo ser cacique y cuándo indio, y qué otro miembro debe ser
cacique en cierta situación.
A la base de esta
predisposición está una mirada profunda respecto de los seres humanos, pues
sólo aquellos que reconozcan a los demás miembros como legítimos otros al
servicio de la meta común, pueden trabajar en equipo (Maturana, 2002).
En otras palabras,
quienes participan de los equipos y tienen una visión de los otros como
competidores, doctrinariamente niegan sus aportes y destruyen el tejido socio-
técnico de los equipos, constituyéndose una relación ganar-perder que atenta
contra la colaboración grupal.
En este sentido,
colaboración y competencia son opuestas, o, si se prefiere, la actitud
competitiva debe ser con los competidores externos a la organización, mientras
la disposición a la colaboración es la raigambre esencial de los equipos y
culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre personas y
grupos deviene en envidia, cuy os efectos organizacionales, grupales e individuales
son devastadores (Baines, 2000).
Apoyo y escucha: no hay
tensiones obvias ni desmoralizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece
un clima de escucha y de recepción de ideas por parte de las personas que
componen el equipo. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero
se mantiene dentro de las tareas del grupo.
Todas las actividades de
interacción, solución de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en
un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cómodos y acogidos por sus
compañeros.
Positividad: es permitir
que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario,
éstas deben ser bienvenidas, y a que el asumir riesgos debe ser v alorado y
estimulado.
Este ambiente de apertura
y apoyo estimula la creatividad, y a que el equipo le debe otorgar gran valor a
los enfoques y soluciones creativas. Supone la comprensión y tolerancia al
error, pues las ideas ‘exitosas’ son resultado de un proceso donde muchas
semillas de ideas han fallado.
Que la positividad se dé
en contexto de equipo permite abordar tareas complejas que individualmente
darían temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente
responsables de los saltos cuánticos en calidad, innovación y crecimiento de las
empresas e instituciones.
Espíritu de equipo: el
equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo, de pertenecer a un
conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad.
El espíritu de equipo es
su motivación constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos
cuando más se requiere de éste. Por ello, ante el éxito o ante el fracaso, el
espíritu de equipo sale a relucir. Estudios de retención de talentos han
mostrado que un factor fundamental para que las personas permanezcan en sus
empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados
sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby y Pell, 2002).
5. 3 Solución de conflictos
Respeto de las
diferencias: la crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y con un
carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen
la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber
cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo.
Además, se trata con
esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En
ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan
los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un
conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar,
proteger y defender a los otros.
Ellos deben hacer todo
lo que está a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, y
a que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse
como situaciones de colaboración.
Enfrentamiento y
comunicación abierta de los conflictos: siempre deben tratar de resolver los
conflictos enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación
sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la
eficacia del grupo.
5. 4 Planes de aprendizaje y formación
permanentes
Revisión constante de su
accionar: el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones. Con
frecuencia se detiene para ver cómo lo está haciendo o qué puede estar
interfiriendo su operación. Sea lo que sea (algún aspecto del procedimiento o
de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la
solución.
El seguimiento estratégico
periódico en relación al cumplimiento o no de las metas y actividades anuales
es una práctica que formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo
que se recomienda su realización mensual, al menos.
Aprendizaje individual y
grupal: es necesario para los equipos de alto desempeño desaprender lo previamente
incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la
formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las
personas en particular, como del equipo en general.
Los equipos son capaces
de establecer tareas de alto desempeño para el grupo en su totalidad y para
cada miembro, aceptando con buena disposición los objetivos y expectativas que
un individuo y el equipo establecen para sí mismos.
El grupo está ansioso
por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su potencial, lo que
estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus integrantes.
Cuando es necesario, el
grupo modera el nivel de expectativa para que el miembro no se sienta frustrados
por el fracaso o el rechazo. De otro modo, otros miembros del equipo lo ayudarán
para que alcance con éxito las metas que le fueron fijadas.
En el contexto actual de
empleabilidad, la responsabilidad por la formación permanente es personal,
siendo función de la organización el proveer el apoyo y los recursos necesarios
para que la persona desarrolle competencias técnicas y socio-conductuales que
le faciliten alcanzar altos estándares de desempeño en su cargo y los equipos
de los que participa.
5.5 Liderazgo
En este aspecto hay diversas
opiniones, pudiendo estas agruparse en tres posturas que se encuentran en un
continuo.
Liderazgo participativo:
esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras
de liderazgo, y a que todos asumen esa función en la medida en que están
motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.
Por otra parte, todos
tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo
uno que tomar las decisiones importantes, y a que cada miembro participa
aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan.
De este modo, no habría
un líder claro, sino más bien, todos desempeñarían esa función. Sin embargo,
hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por
habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempeñan el rol de líder.
En este tipo de
situaciones su opinión es más v alorada, aunque sí pueda ser cuestionada por
los demás integrantes del equipo. En síntesis, el liderazgo, según esta
postura, sería asumido participativamente.
Liderazgo situacional:
otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de alto desempeño cambia
en relación con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus
conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca evidencia de una lucha
por el poder.
La cuestión no es quién
controla, sino cómo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, según el momento y
la situación, las personas del equipo asumen el rol de líder. Además, la
elección de este líder es bastante cuidadosa, y a que es fundamental para el
funcionamiento del equipo.
Liderazgo directivo: los
líderes aquí deben ser los entrenadores del grupo, y a que el buen liderazgo
hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes
los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les
permite dirigir.
Deben tener además una visión
de hacia dónde va la organización y comunicar así las metas de la empresa y los
esfuerzos que permitirán llegar a ella.
El líder de cada equipo
de trabajo ejerce una importante influencia para establecer el tono y el
ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus principios y prácticas de
liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo.
Esta última postura tiene
la ventaja natural en lo relativo a organizarse y funcionar con rapidez,
especialmente si el líder tiene mucha experiencia en la tarea que realiza.
Además, el equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmente
por su líder, mientras que el equipo con un liderazgo más participativo, es
motivado por la meta de desempeño.
Los últimos estudios
(Collins, 2001) muestran que las organizaciones perdurables y exitosas son
aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:
1. para marcar el norte
de la empresa, preservar la visión y el núcleo valórico, se requiere un
liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores, y el
ejecutivo máximo.
2. para ejecutar las
estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de equipos y áreas de
trabajo, se requieren los liderazgos participativos y situacionales.
Queda claro que el
escenario del liderazgo no es binario, por lo que los gerentes de áreas
requieren una porción de liderazgo directivo, con preeminencia del liderazgo
participativo.
5. 6 Toma de decisiones
Seguridad e iniciativa:
en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten seguros de las
decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos
entiende el porqué de la decisión.
Esto fomenta la
iniciativa y a la vez una base más sólida para la toma de decisiones, a la vez
de mantener un esfuerzo coordinado y directo.
Consenso: la mayor parte
de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayoría están dispuestos
a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estén de acuerdo con
la decisión, mantengan su oposición en privado y así permitan que un aparente
consenso oculte el verdadero desacuerdo.
Es fundamental recalcar
que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita
el que unas opiniones sean más v aloradas que otras, y a que algunos miembros
están más facultados o están en mejores condiciones para opinar sobre algún
tema en especial.
A pesar de lo anterior,
todos tienen la facultad de cuestionar la opinión de estas personas, formándose
un diálogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan como
propias las decisiones que toma el equipo.
5.7 Comunicación eficaz
Comunicación para
facilitar la gestión: la comunicación es la facilidad para el tráfico de ideas,
conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la
acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduración que se
produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación.
La comunicación consiste
en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite
el entendimiento entre los miembros.
Tendencia a comunicar lo
importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte motivación por parte de
cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la información
relevante y de valor para la actividad del grupo.
Los miembros también
procuran evitar comunicar la información que no es importante.
Comunicación para
ejercer influencia: en un grupo de alto desempeño existen firmes motivaciones
para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y también para aceptar la
influencia de ellos.
En este sentido, el
equipo puede comunicar información al líder, en caso de que hubiera, a la vez
de brindarle opiniones, consejos, etc. que el líder tomará en cuenta para el
mejoramiento de la gestión.
Esta habilidad de los
miembros del equipo para ejercer influencia sobre los demás, contribuye a la
flexibilidad y adaptabilidad del equipo.
5.8 Valores y creencias comunes
Cohesión entre los
miembros: independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos,
edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga
vinculado al propósito o meta común sentido por el equipo, una cultura, con v
alores y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesión e
integración a los miembros del equipo.
Como mecanismo de
regulación social: estos v alores y creencias comunes determinan las actitudes
y reglas de comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control
social.
Todo lo anterior hace
que se definan con claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro
del equipo, y las obligaciones y prohibiciones social, brindando una mayor
seguridad a los miembros, quienes tienen claridad respecto a lo que es
permitido dentro del grupo y lo que no.
5.9 Relaciones con el medio (interno y
externo)
Capacidad para
discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto desempeño deben tener
la habilidad para percibir discriminadamente y buscar información confiable que
permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio ex terno e
interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento
efectivo del grupo.
Adaptabilidad: es muy
importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas
relacionados con las exigencias cambiantes del medio ex terno e interno.
Ellos deben responder de
un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir, siendo
proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones
estratégicas y adaptativas.
Deben desarrollar la
improvisación, y a que deben estar preparados para encontrar un sentido en
medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir
en tiempos de crisis, que como bien saben quienes trabajan en organizaciones,
deviene en una tendencia creciente.
Dado que este tipo de
equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy útiles cuando la
organización debe “apagar incendios”.
5.10 Importancia de los resultados y
del reconocimiento
A los miembros del equipo
Tener óptimos
resultados: es necesario establecer indicadores de gestión que permitan medir
la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros
propuestos se han ido cumpliendo.
Reconocimiento: éste es
clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío. El equipo debe ser
reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros
del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo
realizado por el equipo.
Esta retroalimentación
permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta.
El reconocimiento tiene 2 niveles claves:
1. El orgullo y la
satisfacción por la meta cumplida. Los resultados son el mejor tónico para la
construcción y mantención de equipos de alto desempeño.
2. La compensación
económica equivalente al logro de resultados y la contribución a las ganancias
de la empresa. Cada día son más las organizaciones que implantan sistemas de
incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es básico para mantener y
potenciar el desempeño excelente, y para alinear a las personas con sus
organizaciones.
En la era del capital
intelectual, los “bienes de producción” son los cerebros, la voluntad y el
espíritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la empresa
en si misma dejó de ser factores relevantes de motivación.
6. Recomendaciones para los equipos de
alto desempeño
Lipman-Blumen y Leavitt
(2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos de alto desempeño:
- Cuando surge un
semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo
crecer.
- Hay que prestar más
atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas
imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la
forma de operar de la empresa.
- Reducir los controles
tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos de alto
rendimiento.
- Hay que darles
recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
- Ampliar el lapso de
control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de alto
rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
- No realizar
evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si ésas
hacen algún bien.
- Quizás no sea necesario
hacer ninguna evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo
de información informal.
- La determinación de los
“canales adecuados” hace más lentos los flujos de comunicación e impide la
innovación.
- Si se practican todas
estas recomendaciones es probable que surjan profusamente equipos de alto
desempeño.
No obstante, hay que estar preparados para realizar los ajustes
que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeño pueden causar efectos
secundarios.
Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias
pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios
superarán a los costos.
A su vez, Katzenbach
(2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:
Definir la urgencia, exigir
patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los miembros deben estar convencidos
de que tienen propósitos urgentes y valiosos. Cuanto más urgente y
significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el
equipo alcance todo su potencial de desempeño.
Los equipos funcionan
mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las
empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos rápidamente.
Seleccionar a los
miembros según sus habilidades y potencial: ningún equipo triunfa sin todas las
habilidades necesarias para cumplir con el propósito y las metas de desempeño.
Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus habilidades
existentes y también su potencial para mejorarlas y aprender nuevas.
Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones:
cuando el equipo se reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten
los demás para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y
preocupaciones.
Unidad III: Proceso de dotación de personal
Competencia a desarrollar: Diseñar un proceso de dotación de Capital Humano detallando las técnicas a utilizar acordes a las características de la organización seleccionada
3.1. El reclutamiento
3.2. La selección
3.3. La contratación
3.4. Inducción
Unidad IV: Seguridad e higiene
Competencia a desarrollar: Identificar las causas de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales en una organización y diseñar un programa de seguridad e higiene preventivo y prospectivo.
4.1. Aspectos legales
4.2. Antecedentes del desarrollo de la seguridad
4.3. Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo
4.4 Las comisiones mixtas de seguridad e higiene.
4.5. Las normas OSHAS 18001-2007
4.6. Creación de un entorno laboral seguro
4.7. Creación de un entorno laboral sano.
4.7. Prevención de accidentes.
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Unidad V: Capacitación y desarrollo del capital humano
Competencia a desarrollar:Diseñar un plan de capacitación y desarrollo para una empresa, basado en una detección de necesidades que contemple los elementos básicos, administrativos y legales, para su adecuada aplicación.
5.1 Antecedentes de la capacitación y desarrollo
5.2 Aspectos legales
5.3 Detección de necesidades de capacitación y desarrollo
5.4 Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo
5.5 Técnicas modernas de capacitación y desarrollo
5.5.1 Capacitación y desarrollo en la diversidad
5.5.2 Capacitación y desarrollo a distancia
5.6 Elaboración de planes y programas de capacitación
5.7 normas ISO 9001-2008 y 14001-2012 en sus capítulos de capacitación, competencia y formación
Unidad VI: Relaciones Laborales
Competencia a desarrollar:Comprender la importancia que tiene el mantener buenas relaciones entre sindicato y patrón, para llevar a cabo las negociaciones contractuales con éxito en una organización.
6.1. Políticas y procedimientos disciplinarios
6.2. El sindicalismo, formas y medios de acción
6.3. Medios de acción patronal.
6.4. La negociación contractual y su proceso.
6.5. Tendencias en la negociación colectiva.
6.6. Administración del contrato.
6.7. El conflicto y su administración.
6.8. Calidad de vida en el trabajo.